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江蘇吳中集團
三年（2022-2024年）發展規劃
一、集團三年發展戰略定位
1、繼續保持戰略定力，深耕產業賽道，圍繞城市美好生活服務商的定位，不斷提升美好生活的產品與服務品質。
2、持續推進精細化管理，強化戰略目標責任和績效考核；打造吳中集團新的人才高地，深化共創共享的吳中企業文化，建設共同富裕的吳中家園；筑牢吳中產業護城河，保持企業核心競爭力。
3、做優集團各公司的企業經營、資產經營和資本經營，推動優質產業進入資本市場，成就國內一流的多元化投資集團。
二、集團三年（2022-2024年）主要發展戰略目標
1、到2024年末，全集團實現營業收入超300億元。
2、形成一批發展穩定的億元利潤企業群。
3、集團旗下企業，不求傲視群雄，只求各自高貴；不求財富似大江浪潮滾滾而來，只求利潤如溪水潺潺不請自來。
三、集團管理舉措
（一）管理戰略目標
1、繼續深化集團化管理，加強集團職能條線部門間的協同，緊密合作，發揮總部在戰略管理、投資企管、財務管理、法務支持、行政服務、人力資源等方面專業優勢，打造符合吳中實際的集團化管控模式。
2、增強總部平臺優勢，有所為有所不為，積極主動發揮總部職能作用，精細化管理，對集團資源進行一體化統籌協調，賦能各產業達成三年規劃目標。
3、提升總部專崗專業化水平，要有緊迫感、責任感和危機感，形成主動擔責、勇于奉獻、敢闖能干、執行有力的總部條線專業隊伍，奠定集團持續健康發展的大局。
（二）職能戰略措施
1、財管中心
（1）進一步完善統一的會計核算體系，以業財融合為目標，科學合理地反映本輪三年規劃的落實過程和成果。
（2）強化資金保障與調度職能，在確保資金鏈安全的前提下，提高資金使用效率，降低資金使用成本，優化負債結構，壓降融資規模，降低整體資產負債率。
（3）充分發揮預算、財稅等財務職能對經營管理的服務價值，為投資監管、風險管控、降本節支等提供數據支持。
（4）建立一支派得出、調得動、忠于吳中、堅守職責，用起來得心應手的委派財務總監隊伍，貫徹集團制度，監督企業運營。
2、投資管理部
（1）持續提升投研能力，完善投資管理體系。提升投資判斷能力，強化投前對項目總體關鍵環節的預判與把控。改進完善覆蓋各產業的投資管理體系，建立健全投資管理制度與流程管理，強化投中跟蹤并建立剎車機制，增強投后評估力度與評價反饋，實現全過程監管。強化產業研究能力，為集團決策提供參考。
（2）建立健全科學、精細化的企業管理體系。建立和完善與各產業公司常態化、通暢的運營情況跟蹤機制。加強產業研究與行業對標，細化業務單元，結合各產業的特點、商業模式、發展階段，進一步完善企業核心經營指標庫，設計科學合理的監管評價體系，同時提升經營預警的能力。
（3）加強自持資產動態管理，提高資產管理收益。建立動態資產清單，進行分類管理，制定工作計劃，設定收益目標，把集團及各公司的資產管理納入預算管理范疇，與考核相掛鉤，盤活存量閑置資產，提高資產收益。
（4）強化產業研究，提高政策敏銳度。整合集團985專業人員力量，深入研究集團各產業相關政策，提高政策敏銳度，為集團發展積極建言獻策，助推集團戰略目標達成。
3、人力資源部
戰略落地，人才先行，新的三年，持續推進并貫徹人才是第一資源的理念，持續優化人才結構，構筑吳中集團更新更高的人才新高地。實現集團的人才結構和人力資源管理制度、體系對集團戰略、業務發展形成持續的有力的支撐。
（1）以人效提高為目標，持續進行人力成本總額管理，精細化編制預算和核算，加強人力資源編制管理，細化到具體項目和崗位，推動總額加編制雙層管控，實現人效逐步提升。
（2）進一步完善員工培訓體系，提高自我人才培養能力。針對員工能力短板，強化各子公司的專業技能培訓，推進人才培養場景化、模塊化、標準化，形成合理的人才梯隊，為業務發展提供人才保障。
（3）持續深化推進考核激勵，激發員工的工作責任和激情。按照“個個肩上有任務，人人頭上有考核”的要求，創新考核辦法和激勵制度，推動實施三年戰略規劃目標考核，強化高管團隊考核激勵，實現員工考核全覆蓋。
4、法務部
（1）完善具有防范、自愈功能的大風控體系建設，進一步強化集團抵御外部風險（如形勢、政策、行業風險等）和內部風險（如決策、合規、職業道德風險等）的能力。
（2）完善風險審查、風險識別、風險評估的系統方案，建立高效的風險預防、風險轉移、風險處置的應對機制，增強集團對各板塊法律風險的把控力度，組織推動集團風險管理團隊和風險管理文化的建設。在全集團建立常態化的、強有力的反貪腐機制，敢于擔當、主動作為。提升風險管控成為企業健康、持續穩定發展的核心競爭力。
5、行管中心
（1）明確品牌架構，強化吳中集團整體品牌建設，打造集團統一的品牌識別系統，持續提升品牌知名度和美譽度；協助各產業做好品牌核心價值規劃，打造 “各自高貴”的行業領軍品牌。
（2）加強對政府和媒體公共關系建設，強化重大榮譽和資金扶持的申報，做好媒體危機公關工作，為集團業務發展營造良好的外部環境；提升新媒體運營能力，豐富品牌傳播渠道，為提升品牌價值提供強有力的支持。
（3）加強數據價值挖掘，深化數據分析應用：地產、匯融、供水要根據需求不斷整合優化信息系統，打通信息孤島和數據壁壘，形成自己的主數據管理，進而提升利用數據進行分析、運營的能力；基礎相對薄弱的板塊要根據實際情況統一考慮、分步實施，對現有的業務流程、管理架構等進行深度改造和提升，逐步實現信息化管理全面覆蓋，為數據分析應用夯實基礎。
（4）重點關注業務快速擴張業務單元的信息化管理需求，盡快突破個別系統單打獨斗水平，系統性地提升成本、銷售、運營等核心模塊的信息化管理和服務能力，保障信息化水平匹配業務擴張需求。
6、資產審計部
（1）職能建設體系化。規劃周期內形成一個中心、多個分支、相互分工、協作共贏的吳中集團大內部審計體系。
（2）審計模式創新化。規劃周期內建立集團動態風險評估模型，并針對工程審計、舞弊審計、外部聯合審計等方面推出創新舉措。
（3）信息技術推動化。強化互聯網信息挖掘，推進審計自動化研究，并在規劃周期內保障審計數據庫正式落地并穩定運行。
（4）團隊培養專業化。進一步夯實專業基礎、拓展知識廣度、明確各自責任，打造一支專業過硬、持續學習、團結協作、敢打敢拼的審計鐵軍。
四、各業務板塊的核心指標、戰略定位和實施舉措
圍繞集團董事會三年發展規劃的總體指導思想，為實現集團戰略目標，各業務板塊的目標、定位和舉措如下：
（一）吳中地產
緊緊圍繞地產核心業務、做強細分市場；積極探索城市更新、鄉村振興等前沿領域。區域上，繼續深耕蘇州、長春“雙城”。
（二）匯融與嘉業
成為中國第一的典當經營集團，中國領先的綜合性金融服務供應商。順應監管要求，積極擁抱市場，開放創新變革，支持實體經濟。
嘉業集團將以貴金屬業務的運營與發展為工作重心，同時，堅持不懈開展存量資產清收、解決吳中商城的歷史遺留問題、全力配合集團公司做好融資工作。
（三）天利和汽車
華東區域專注豪華車品牌的百億級汽車銷售服務集團，保持華東區域規模領先優勢，整體營收、利潤進入汽車經銷百強前50位，蘇州地區第一位。
（四）吳中供水
對標一流的水務企業，成為區域內盈利能力位列第一梯隊的水務企業；延伸產業鏈，創立千萬級利潤的新業務；成為區域內的安全管理、社會和經濟效益領先的供水企業。
（五）中元集團
商業不動產板塊：成為江蘇省領先的城市更新文化運營商，向資本市場進軍。
建設板塊：立足于蘇州，建筑業企業信用綜合評價排名進入前15，市政行業總排名進入前15。
（六）吳中高科
成為一家提供集產業研究策劃、園區開發、產業投資服務、產業資源導入及產業園綜合運營于一體，具備較強資產資本化能力的全國性產業地產公司。以長三角為核心戰略布局超35個園區，總獲取土地超3600畝。
（七）新天地文旅
打造“蘇式特色文旅”品牌，新天地文旅旗下各酒店多店聯動，成為集團優質資產的涵養地和文旅產品的創新地，打造吳中集團優勢資源綜合利用的服務平臺，成為蘇式特色文旅的領軍企業。
（八）蘇州教投
公司定位為區域內知名的民營教育投資發展商。北美國際高中成為區域內名列前茅的國際學校，高博學院建設成為蘇州應用型專科院校第一品牌，形成專業設置與社會需求緊密鏈接的特色；天成中學招生滿員，形成自身的特色定位，成為吳中區排名前列的初中；幼教產業保持穩定發展；東吳學院成為蘇州有影響力的繼續教育和社會培訓機構。常昆外實現招生滿員。
（九）吳中國際
從傳統供應鏈服務逐步轉型高毛利自主可控的貿易與服務，圍繞IDC/IT行業代銷代采、消費品自營、跨境電商物流服務、儲運，以創利為主要目標。
（十）康養事業部
堅持專業化經營,深耕養老產業鏈,形成完善的醫養結合服務體系,致力于打造蘇州地區創新型醫養結合體系標桿，引領蘇州地區醫養結合模式的發展。瑞頤老年病醫院以建成蘇州乃至省內最好老年病專科醫院為目標,瑞頤社區以成為醫養結合示范，瑞頤康養成為省內一流、蘇州第一的高品質養老領軍企業為目標。
五、結束語
自2016年至今，歷三次規劃制定和兩次規劃的實施，吳中集團穩健前行、突破創新，于波瀾起伏的政經環境中克難前行、強壯肌體，更重要的是，通過數年來傳統產業的賦新、新興產業的成長、經營管理的逐步優化，為徹底解決吳中集團的生存與發展問題贏得了空間與時間。
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